Adižesologija

Uz saglasnost profesora menadžmenta i preduzetnika (osnivača, vlasnika i direktora-menadžera Adizes Instituta iz Los Angelesu), dr Isaka Adižesa (jugosloveskog porekla, rođenog u Skoplju) objavljujemo zbirku njegovih misli da budu inspiracija za lični, preduzetničko-poslovni i menadžerski razvoj pojedinaca i upravljanje organizacijama različitih vrsta i veličina (porodice, preduzeća, ustanove). Njegovo iskustvo od preko 40 godina neka Vam je na korist.

 

PAEI  MENADŽMENT UVIDI

 

Adižesologija

(misli dr Isaka Adižesa)

 

Izabrao i priredio Slobodan Ivošević

 

Svi smo mi paei. Svi smo mi, barem latentno, na početku života paeiovi.

 

Smatram da u svim ljudima postoji potencijal i leže potrebni kvaliteti da postanu lideri, iako ti kvaliteti mogu biti uspavani i neiskazani zbog toga što su zanemareni. Svi smo mi, barem, prikriveno, PAEI tipovi u različitim situacijama i vremenu.

 

Uloge menadžmenta (upravljanja)

 

Uloge menadžmenta koje su nephodne i dovoljne i  i koje treba izvršavati radi uspešnih i efikasnih operacija organizacija na dugi rok su: proizvoditi, upravljati, preduzimati i integrisati.

 

Proizvođač (P). Od menadžera se očekuje da postigne rezultate ili da proizvede usluge.

 

Upravljač (A). U ovoj ulozi menadžeri planiraju, koordiniraju i kontrolišu sprovođenje.

 

Preduzetnik (E). Menadžeri koji vrše preduzetničku ulogu moraju biti dovoljno kreativni da mogu prepoznati novi tok akcije i biti voljni da rizikuju.

 

Integrator (I). Pod integracijom podrazumevam proces u kojem rizik pojedinca postaje rizik grupe, ciljevi pojedinca usklađuju se s ciljevima grupei, konačno, individualno preduzetništvo prerasta u grupno preduzetništvo.

 

Kada ima cilj, neformalna grupa, društveni entitet, poseduje i naboj. Cilj usmerava njihovu sirovu energiju. Akcija se ne pokreće dok se ne postavi zadatak. Zadatak čini da ta međuzavisnost, povezanost i osećaj pripadnosti budu ostvarljivi.

 

Spoznaja ličnog PAEI kôda: težnja najboljem sebi

 

Vi ste ono za šta se zalažete. Ono za šta se zalažete ima svoj smisao. Moramo se zapitati šta je smisao onoga za šta se zalažemo i na što trošimo svoj život?

 

Ono što razlikuje ljude od ostalih živih bića jeste samosvest, a ne samo svest. Po mom mišljenju razlika između samosvesti i svesti je u tome što samosvest ima smisao.

Ljudima nas čini baš to što dajemo smisao svojoj samosvesti. Trudimo  se da razumemo i da se postavimo prema ovoj širokoj uzajamnoj povezanosti koja postoji u univerzumu. To je po meni mesto od koga počinje Bog.

 

Naš krajnji cilj je da ispunimo svoj genetski potencijal.

 

Poznavanje sebe

 

Da bismo bili dobri menadžeri, moramo poznavati sebe. Moramo znati na koje aspekte našeg PAEI modela možemo računati kao na snagu u nama samima, a koje aspekte moramo zaobići kao slabosti.

 

Većina ljudi ne poznaje sebe. Svi smo mi skloni da budemo pomalo opčinjeni sobom , misleći da smo izvrsni proizvođači, dobri upravljači, vrlo kreativni i dobri u odnosima sa drugima.

 

Ono smo što činimo drugima. Drugim rečima, onakvi smo kao se ponašamo.

 

Da bismo spoznali sebe, ovaj egzistencijalistički, bihevioristički pristup podrazumeva našu vezu sa okolinom. Moramo shvatiti kako delujemo na druge.

 

Većina ljudi ne poznaju sebe. Retko imamo preciznu sliku o sebi, obično imamo pozitivne ili negativne predrasude o sebi.

 

Prihvatanje sebe

 

Prihvatanje sebe sama nije rezultat testova. To je deo sazrevanja.

 

Možemo upoznati sebe samo komunicirajući sa drugima, prihvatajući procene koje drugi donose o nama. Za naše sposobnosti i ograničenja moramo aktivno tražiti razumevanje. Na taj način ćemo pomoći u određivanju našeg mesta kao menadžera na karti (kôdu) PAEI.

 

PAEI kôd

 

Potencijalno, ljudi poseduju sve potrebne kvalitete za upravljanje premda ti kvaliteti mogu biti neiskorišćeni kao posledica nepažnje. Svi smo mi, barem latentno, na početku života paeiovi. Sredina u kojoj radimo čini da naše latentne sposobnosti ili rastu ili nestaju.

 

Čoveka ne čine samo lične osobenosti, vaspitanje ili iskustvo iz prošlosti. Po mom mišljenju, svaka osoba se rodila kao vođa. Ono što neku osobu čini vođom jesu određeni lični atributi koji odgovaraju potrebama trenutka.

 

Postoje tri dimenzije svake od uloga PAEI: ističe se zadovoljava osnovne potrebe posla ili oskudeva u ulozi.

Veliko slovo u kodu (P), (A), (E) ili (I) – označava istaknutost u datoj ulozi.

Malo slovo – (p), (a), (e) ili (i) – znači da se menadžer ne ističe u datoj ulozi ali zadovoljava minimum da bi obavio posao.

Oznaka (-) u kodu podrazumeva da je učinak u ovoj ulozi ispod svakog minimuma potrebnog da bude funkcionalan.

 

U kodu PAEI ne sme da ima praznih mesta.

 

Adižesov PAEI kod poseduje višestruke implikacije. Može se koristiti za analizu životnog ciklusa organizacije; za istraživanje koje treba da pokaže koji su organizacioni problemi naormalni a koji patološki; za procenu funkcionalnosti organizacione struktue; itd.

 

Nijedna osoba ne može izvesti sve četiri (PAEI) uloge u isto vreme kao ni u dužem vremenskom periodu, jer su one nesaglasne. Četiri uloge nisu međusobno isključive, ali one jesu nekompatibilne na kratak rok, pa se međusobno koče. Drugim rečima, sposobnost da se neko istakne u jednoj od (PAEI) uloga će verovatno kočiti sposobnost da se izvedu druge uloge.

 

Organizacije u kojima se ostvaruju četiri menadžerske funkcije P, A, E, I će biti efektivne, efikasne, proaktivne i organske. Biće kratkoročno i dugoročno efektivne i efikasne.

 

Razum, telo, emocije i duh odgovaraju sistemu (PAEI).

 

Vi ste fizičko biće, intelektualno biće, emotivno biće i duhovno biće.

 

Svako od nas je sačinjen od velikog broja podsistema, među kojima razlikujemo fiziološki, intelektualni, emocionalni i duhovni.

 

Snaga volje i tela (P)

 

Crte (atributi, karakteristike) P ličnosti:

predan svojoj struci, vredan (veliki) radnik, uporan, orijentisan ka  akciji.

 

Telo predstavlja ulogu (P).

 

Preživeće oni koji su svesni i poseduju samodisciplinu i snagu volje.

 

Znanje nije dovoljno. Moramo imati i snagu volje.

 

Fokusiran um (A)

 

Crte (atributi, karakteristike) A ličnosti:

preterano pedantno organizovan, spor i oprezan, ozbiljan, konzervativan, analitičan.

 

Razum predstavlja ulogu (A).

 

Mir u duši (E)

 

Crte (atributi, karakteristike) E ličnosti:

entuzijasta, stimulativan, harizmatičan, kreativan, uzbudljiv, zanesenjak.

 

Emocije predstavljaju ulogu (E).

 

Spokoj u duhu (I)

Crte (atributi, karakteristike) I ličnosti:

prijatan, senzibilan, orijentisan ka ljudima, pun razumevanja, zahvalan za to što je upućen u tajne organizacije, zreo, fleksibilan, samoaktualizovan, samosvestan, komunikativan, pun razumevanja za potrebe drugih ljudi i sposoban da ih prilagodi potrebama organizacije, dobar slušalac.

 

(I) znači posedovati duhovnost. Ispunjeni ljubavlju i ljudi i kompanije žive duže.

 

Unutrašnji osećaj pripadanja, međusobne zavisnosti ja nazivam Integracija.

 

Duh je izražen u ulozi (I).

 

Ljudska priroda teži ponovnoj integraciji.

 

Postoje dve vrste integracije koje se međusobno prepliću: spoljašnja i unutrašnja kohezija.

 

Promene u nečijem duhu se na kraju odražavaju na telo i njegovo funkcionisanje.

 

Kada imate integritet, vi ste integrisani, vi ste jedno: ono što želite, ono što bi trebalo da radite i ono što radite se poklapaju, jedno su. Nema sumnji, nema frustracija, nema neprospavanih noći. Spokojni ste.

 

Mi smo društvena bića! Mi se udružujemo.

Ljudima je potrebna bliskost sa drugim ljudima.

Ljudima je potreban osećaj pripadnosti.

 

Posmatrano iz perspektive PAEI koda (I) mi deluje kao zavisnost od povezivanja. Ljudima je neophodno da uspostavljaju odnos, da se povezuju.

 

Tvoj duh, kao i tvoj osmeh mogu preći i na druge.

 

Po mom mišljenju potreba za integracijom se razvija sledećim redosledom:

 

Svest o privrženosti → omogućava → uzgrednu svrhu što stvara → samosvest o uzajamnoj povezanosti → što daje ljudima → smisao → što ukazuje na → potrebu za integracijom.

 

Slušanje srca

 

Kad postoji (I) radi se iz dobrote srca.

 

Kada donosimo odluke na osnovu onoga što nam srce govori, osećamo se celovitijim.

 

Misli uma možete osporavati. Ali kada vaše srce “progovori”, prigovora nema.

Ne možete da pogrešite ako odlučujete srcem.

Kada odluku donesete srcem, spokojni ste.

 

Svest, samosavest i savest

 

Svest je koncept sve važniji za naše razumevanje uma i društva.

 

Biti svestan znači spoznati sopstvene reakcije i emocije i emocije drugih ljudi.

 

Samosvest za mene znači: svestan sam posledica i značenja onoga čega sam svestan. Razumem uzrok i posledicu.

 

Organska samosvest implicira unutrašnji osećaj meuzavisnosti: svaki deo je svestan da postoji zato da bi služio drugim delovima celine radi ostvarivanja zajedničke svrhe, zajedničke funkcije.

 

Svest je razumevanje smisla i posledica naših aktivnosti.

 

Da bismo delovali, treba nam više od svesti. Potrebna nam je savest.

 

Savest je u životu jedne osobe kompas koji pokazuje ispravan put kojim treba ići.

 

 

PAEI jezik za čitanje ljudi i sistema

 

Saomaktuelizovani ljudi nastoje da procenjuju ljude i situacije korektno i efikasno.

 

Morete znati sve zahteve dobrog PAEI menadžmenta i biti sposobni da prepoznate i uvažite karateristike drugih ljudi koji že biti komplementarne vašim osobinama.

 

Osobu bi trebalo procenjivati po tome kako se vlada i u šta veruje.

 

Među mnogim primenama, PAEI kod može da se koristi i za analizu bilo koje osobe, odnosno njenog tipičnog stila upravljanja.

 

PAEI rečnik i jezik

 

Pre nego što razgovarate sa ljudima, važno je da sebi postavite pitanje, ”S kom razgovaram?”

Jednako je važno da budete svesni svog PAE stila, morate biti u stanju da odgovorite na pitanje Ko sam ja? Biti svestan sopstvenog stila podrazumeva sposobnost da taj stil prilagodite.

 

Izgled radnog prostora

 

Govor tela

 

Kada usporite možete bolje da procenite osobu sa kojom razgovarate. Posmatrajte njegove oči, obrve, kretnje rukama. Posmatrajte njegovo telo i povežite ono što govori sa načino na koji govori. Govor tela može da bude ključ koji će otkriti značenje onoga št neko pokušava da kaže. Ali vi to nećete primetiti ako žurite. Da biste bolje zapažali, potrebno je da usporite. A to podrazumeva duboko, usporeno disanje.

 

Mendažment ili življenje

 

Menadžerski proces je zapravo vrednosni proces. On nije samo nauka ili umeće, već je i odraz društvenih i političkih vrednosti. To je politički proces opterećen vrednosnim kriterijumima.

 

Rukovoditi znači baviti se ljudima koji rešavaju probleme, umesto da sami rešavate probleme.

 

Menadžment je jedan vid prodaje ideja. Ako niste u stanju da komunicirate i ubedite ljude u nešto, ne možete rukovoditi.

 

Ako ste menadžer i ne volite da posredujete između ljudi, ako vam ne prijaju razlike u mišljenju, onda ste pogrešili zanimanje.

 

Proces menadžmenta se zasniva na donošenju odluka. Niko ne može da upravlja a da ne donosi odluke.

 

Menadžment je donošenje ispravnih odluka i njihovo efikasno sprovođenje.

 

Menadžer sem tehničkih znanja mora da bude psiholog i političar. Mora da poznaje centre i igre moći u organizacijama i društvu – bez takvih uvida lako previđa stvari i ne uspeva blagovremeno da sprovede potrebne promene.

 

Menadžment je rad s ljudima.

 

Autoritativni  menadžment ne znači ne poštovati druge i biti neprijatan. To znači biti nrpokolebljiv, odlučan i nepristrasan.

 

Trezveni menadžment podrazumeva svest o onome što se dešava, kao i svesno, ciljano planiranje i određivanje vremena za integraciju, kao suprotnost dezintegraciji koja je prouzrokovana promenama.

 

Menadžment sobom

 

U menadžmentu se radi o slušanju, osećanju i poznavanju sebe.

 

Da bi pojedinac dobro upravljao svojim životom treba da uvažava svoja sopstvena suprotstavljena opredeljenja i ideje. Samopoštovanje je polazna tačka. Da bi jedna osoba poštovala druge i imala poverenja u njih, mora prvo da poštuje sebe i da ima poverenja u sopstvene snage i vrednosti. Samopoštovanje predstavlja sposobnost slušanja i uvažavanja sopstvenih opredeljenja u onoj meri u kojoj to činimo prema mišljenju i stavovima drugih ljudi. Pojedinac mora da poštuje svoj unutrašnji glas i svoju intuiciju. Čovek takođe mora da ima poverenja u sebe. To znači da osoba podržava unutrašnje zajedništvo sopstvenih interesa, da ima viziju svoje budućnosti i da nije rastrzana porivima koji dolaze iz različitih strana njene ličnosti. Vera u sopstveni put i lične vrednosti je ono što nas štiti od rasipanja vremena i energije na trenutna i često hirovita zadovoljstva. Za postizanje ličnog uspeha suštinski je važno da izgradimo samopoštovanje i samopoverenje, to jest da razvijemo sposobnosti slušanja nas samih i poverenje u svoje unutrašnje ja.

 

Karakteristike dobrih menadžera:

 

  1. Svest o sebi
  2. Samosvest
  3. Kompletan: bez nula u PAEI kodu
  4. Poznaje svoje jake i slabe strane, zna u čemu je jedinstven
  5. Prihvata svoje dobre i loše strane i svoju jedinstvaenost
  6. Može da uoči izvrsnost i slabost kod drugih
  7. Može da prihvati i uvažava razlike kod drugih
  8. Zna kako da uspori i da se opusti u teškom trenucima
  9. Kreira okruženje u kojem se uči, u kome se mogu rešavati konflikti podsticanjem i omogućavanjem uzajamnog poverenja i poštovanja.

 

Menadžment porodicom

 

Supružnici koji neguju međusobno poštovanje i poverenje imaju bolju šansu da održe svoj brak nego supružnici koji se ne poštuju i koji bez poverenja primaju osećanja, mišljenja i aktivnosti bračnog partnera. Ono što održava brak nije nedostatak konflikta, već poštovanje i poverenje koje je prisutno kada se sa konfliktom suočavamo.

 

Porodica stvara sopstvenu tradiciju poštovanja i poverenja, u kojoj se slede dogovorena pravila ponašanja, u kojoj se međuzavisnost neguje, gde se sprovode jasne porodične uloge i gde je autoritet uspostavljen i prihvaćen. Takva porodica ima veći izgled da opstane i trajno živi zajedno. Ona ne kopira, već kreira svoju tradiciju i može da se proaktivno prilagođava spoljašnjim uticajima i promenama u okruženju.

 

Menadžment kompanijom

 

Organizacija postaje vitalna kada u njoj postoji participativni menadžment i u horizontalnom i u vertikalnom smislu. Osim toga, treba da postoji dobra saradnja između upravnog osoblja i izvršilaca zasnovana na organizacionoj kulturi u kojoj se razlike u mišljenjima normalno prihvataju i u kojoj zaposleni uče jedni od drugih zahvaljujući međusobnom poverenju i poštovanju. Sistem nagrađivanja podstiče dobitno-dobitnu klimu i zajedništvo interesa. Takva kompanija će ostvarivati veće učinke od one u kojoj se mnogo energije rasipa na usaglašavanje, donošenje i sprovođenje odluka.

 

Reč organizacija treba da shvatite u mnogo širem smislu od toga da je čine ljudi koji primaju platu. Vaša organizacija uključuje sve koji su vam potrebni da bi obavili vaš zadatak.

 

Menadžment društvom

 

Jedna zemlja će biti uspešna ako u njoj postoji kultura poštovanja i poverenja i sistem nagrađivanja koji podstiče zajedništvo interesa i dugoročne odnose između zaposlenih i korporacija.

 

Budućnost pripada onim narodima koji će biti duhovno najjači, u (I) ulozi.

 

Liderstvo

 

Čoveka ne čine samo lične osobenosti, vaspitanje ili iskustvo iz prošlosti. Svaka osoba se rodila kao vođa. Ono što neku osobu čini vođem jesu određeni lični atributi koji odgovaraju potrebama trenutka.

 

Voditi znači iznaći način za pridobijanje sledbenika da idu tamo kuda to vođa želi. Neko mora stajati na čelu svakog tima.

 

Lider razrešava današnje probleme, što je normalno i poželjno, i priprema kompaniju za probleme sa kojima će se suočiti sutra. Menadžer mora biti lider.

 

Vođa mora imati kompletnu veliku sliku.

 

Poželjan vođa je onaj koji može i da sanja i da radi.

 

Ono što je svakoj kompaniji potrebno jeste odlučan vođa.

 

Organizacijama je potreban PAEI stil vođe koji je orijentisan ka neposrednom radnom zadatku, vredan, organizovan, efikasan, temeljan, konzervativan, kreativan, spreman na rizike, širokog pogleda na svet, senzitivan, orijentisan ka ljudima, graditelj tima.

Problem je u tome što su takvi ljudi retki.

 

Onaj koji vodi organizaciju svojim stilom oblikuje njen budući pravac kretanja. To je ono što osobu čini vođom.

 

Uloga vođe organizacije je da vodi promene, integriše da bi se savladali problemi nastali usled promena i priprema sistem za sledeću dezintegraciju koja će doći sa sledećom promenom.

 

Bez sposobnosti (I)ntegracije, ne može biti liderstva…

 

Da bi neko od dobrog menadžera posatao lider, vođa, moraju ga odlikovati barem dve uloge od koje jedna uloga integracije (I). Bez sposobnosti (I)ntegracije, nemože biti liderstva. Svi lideri moraju da motivišu, inspirišu i (I)ntegrišu.

 

Efektivan lider kreira nove pravce (E), motiviše svoje kolege (I) i neprekidno dobija uspešne rezultate (P) na osnovu sistematizovanja procesa (A)

 

Treba da izaberemo lidera koji je sposoban da održi tim na okupu i usmerava njegov rad.

 

Da bi se izgradili menadžerski timovi čiji se članovi razlikuju jedan od drugog, ali uprkos tome mogu da rade zajedno, lifer tima mora da bude sposoban da obuzda prirodne tenzije koje se neminovno javljaju u svakoj raznolikoj grupi.

 

Lider mora da ima dosta (I) u svom kodu. On mora da bude sposoban da (I)ntegriše svoje sledbenike da slede.

 

Da bi neko bio vođa, moraju ga odlikovati barem dve uloge, od kojih je jedna uloga (I).

 

Lider mora da se ističe u najmanje dve od četiri PAEI uloge (u kodu označene velikim slovima) i imperativ je da jedna od uloga bude (I).

 

Ono što čini dobrog lidera nije ono što on zna, već ono što on jeste.

 

Okupiti zajedno interese ljudi iz celog preduzeća suština je liderstva.

 

Radite ono što govorite. Budite lider a ne sledbenik.

 

Preduzetništvo

 

Preduzetnik sastavlja sredstva (= resurse) da iskoristi prilike.

 

Preduzetništvo je pogonska snaga jedne organizacije. Ono je funkcija 1. kreativnosti i 2. preuzimanja rizika. Preduzetnički duh, i kod pojedinca i u okviru organizacije, funkcija je odnosa između onoga što želimo i onoga što očekujemo:

 

Preduzetništvo = f (željeno / očekivano)

 

PrEduzetnik je onaj ko poseduje viziju i spreman je da preuzme značajan rizik u potrazi za tom vizijom.

 

Preduzetnički duh može i treba da funkcioniše u zajednici sa radnicima, gde god je radna snaga najjeftinija i gde je ima u izobilju.

 

Zaposleni i participativni menadžment

 

Nagrađivanje zaposlenih treba da bude u direktnoj vezi sa njihovom individualnom produktivnošću.

 

Radnici su ti koji imaju stvarnu moć u svojim rukama.

 

Mnogi menadžeri treba da nauče što se više penju to više moraju da poštuju ono što je “tamo dole”. Jer tamo će njihovi snovi i planovi biti ispunjeni ili uništeni.

 

Za šta su radnici zainteresovani? Za kratkoročne stvari: novac, posebne pogodnosti, itd.

 

Budite oprezni s davanjem otkaza. Nemojte da otpuštate ljude samo da biste smanjili troškove. Otpuštanje radnika treba da bude poslednje utočište.

 

Ovlastite svoje ljude. Oni nisu samo ruke koje rade, oni imaju i mozak. Pružite im osećaj misije i priznanje, priliku da ih drugi saslušaju i daće vam svoj život. Kada ljudi znaju kuda idu i da mogu da daju svoj doprinos procesu donošenja odluka, ako vole ono što rade, onda novac ima manju vrednost.

 

Lakše je izgraditi fabriku, i opremiti je savremenim mašinama, nego dobro obučiti i organizovati veoma motivisane ljude za rad. Tu je ključ uspeha. Jedino vredni i umešni radnici mogu da stvore profit. Oni su kapital, a ne fabričke hale ili mašine.

 

Radnici treba da budu deo upravljačkog procesa čak i ako ne budu svrstavani u redove menadžera.

 

Pravo pitanje je: Ko treba da kontroliše menadžment?

Odgovor je: zaposleni. Oni rizikuju. Oni treba da budu deo uprave kompanije.

 

Recite ljudima šta hoćete. Saslušajte probleme na koje su oni naišli da bi ispunili vaša očekivanja. Radite sa njima.

 

Znate li ko najbolje poznaje kompaniju – njene probleme i neiskorišćene mogućnosti? Zaposleni. –bolje od bilo kog drugog oni vam mogu reći šta se u kompaniji dešava.

 

Organizacije su poput akvarijuma s ribama. Ukoliko ih ne snabdevate kiseonikom od vrha do dna, ribe će uginuti.

 

Učite rukovodstvo da slušaju radnike i jedni druge, da više upravljaju uz pomoć timskog rada.

 

TEMELJNA UPORIŠTA

 

Život

 

Biti živ znači suočavati se sa neizvesnostima, sa nejasnoćama.

 

Život je uvek promena. I u dobru i u zlu, promena čini život. Život je prihvatanje promene, a prihvatanje promene znači pak prihvatanje sukoba kao prirodnog, potrebnog i neophodnog elementa življenja.

 

Život je promena.

Da biste opstali, morate predvideti i reagovati brže od promena.

 

Život znači služiti i biti uslužen, davanje i uzimanje, samosvesno povezivanje, učestvovanje u celini. Što je “veća” celina veći smo i mi.

 

Živeti znači uvek raditi na nečemu. Na taj način rastete i razvijate se. Pokušavate da rešite ili unapredite nešto. Ako nema problema, onda nema ni šansi.

 

Pravila

 

Pravila vladaju svim međusobnim zavisnostima u životu. Mi samo treba da ih otkrijemo. Ne postoji funkcionalna međusobna zavisnost bez pravila u ponašanju, mada mi nismo uvek svesni njih ili ih ne razumemo. Ono što razara funkcionalnu međusobnu zavisnost zove se bolest ili problem, a to se dešava kad mi svesno ili nesvesno kršimo neka pravila.

 

Život je jedna duga igra i bolje je poznavati njegova pravila.

 

Nema timskog rada bez uzajamnog poštovanja i poverenja. A ne postoji uzajamno poštovanje i poverenje bez privrženosti pravilima ponašanja koja su uzajamno priznata.

 

Kada kršite pravila, društvo se raspada. Dolazi do revolucije.

Opasnost je u tome da ukoliko ne sledimo pravila, možemo da postignemo jedino organizovani haos ili lažno jedinstvo.

Kada kršite norme, vi ugrožavate uzajamno poštovanje i poverenje.

 

Suština života: zbog koga postojim(o)?

 

Da bi znao ko si, treba da pitaš za koga postojiš.

Ti si majka ako služiš decu.

Ti si otac – služiš familiju. Ako ne služiš familiju onda nisi otac. Možeš zvati sebe kako god hoćeš, ali nisi stvarno otac.

Ti si ono što radiš.

A šta to znači da si ono što radiš? To su potrebe koje zadovoljavaš.

Da bi jedna organizacija znala ko je, prvo pitanje treba da bude: Za koga postojimo?

Kad radim sa organizacijama kao savetnik, onako, kao sveštenik dignem ruke i pitam:

Ko će plakati ako ti umreš?

Who will cry, if You Die?

Koga je briga zašto (= što) postojiš?

Ako nikoga nije briga zašto postojiš, onda bolje da i ne postojiš! Služiš se resursima države, i zemlje, i naroda, ali si kao bolest, kao rak.

Za koga postojiš?

Ko će plakati ako ti umreš?

 

Vi ste ono što činite za druge i drugima, tačka. Stoga ako želite da znate ko ste, posmatrajte šta radite drugima.

 

Efektivnost (prave stvari) i efikasnost (pravi način)

 

Organizacija je kratkoročno efektivna kada radi zadovoljavanja trenutnih potreba klijenata (P). Njene kratkoročne aktivnosti su funkcionalne – ispunjavaju svoju svrhu.

Dugoročna efektivnost znači da organizacija postiže svrhu svog poslovanja. Dugoročna efektivnost znači da će sadašnja odluka zadovoljiti buduće potrebe, odnosno zahteva da organizacija bude proaktivna i  predviđa budućnost. Za to su potrebna dva činioca: kreativnosti i preuzimanje rizika. E (preduzetništvo) uloga čini organizaciju efektivnom na duge staze time što joj obezbeđuje proaktivno ponašanje.

Da bi organizacija bila kratkoročno efikasna potrebno  je da se sistematizuju i rutiniziraju njeni procesi. Prave stvari moraju biti urađene u pravo vreme, pravim redosledom, intenzitetom i pravilno raspoređene. Nije dovoljno uraditi prave stvari, već uraditi ih na pravi način.

Krakoročna efiksanost znači najmanju moguću upotrebu sredstava, uključujući tu i menadžersko vreme, da bi se nešto postiglo. Zato organizacija treba da bude (A)dministrirana, sistematizovana i organizovana. Za postizanje toga je potrebna disciplina.

Da bi se postigla dugoročna efikasnost, najpre se treba (I)ntegrisati, a to znači transformisati svest organizacije – njenu personalnost, sistem vrednosti, način ponašanja i filozofiju – sa mehaničke na organsku.

Da bi bila dugoročno efikasna, organizacija mora biti (I)ntegrisana time što će se stvoriti klima saradnje između svih stejkholdera (svako ko ima nešto uloženo u organizaciju je stejkholder) da bi se zadovoljile potrebe klijenata. Ako svi stejkholderi sarađuju i niko od njih nije nezamenljiv, organizacija je dugoročno efikasna.

 

Sistem je efektivan kada daje rezultate kojima se ostvaruje cilj zbog kojeg je sam sistem stvoren.

 

Sve dok doprinosite, vi ste samim svojim prisustvom efektivni, s namerom ili bez nje.

 

“Efikasnost” je način  na koji obavljate radni proces. Sistem se smatra efikasnim ako proces rad može da se obavi najmanjim mogućim utroškom energije. Da biste bili efikasni, morate da budete organizovani, sistematični i vešti u planiranju.

 

Biti “efektivan” znači proizvesti ono zbog čega je sistem postavljen. To znači osigurati funkciju.

 

Želim da naglasim reč “funkcionalan”. Sistemi koji ispunjavaju svoju svrhu su funkcionalni i samim tim efektivni.

 

Sve je sistem

 

Pripadanje i uzajamnost su krajnja svrha naše egzistencije. Sve na ovom svetu, a verovatno i u svemiru, postoji zbog nečeg drugog i funkcionalno je zavisno od njega. Ništa ne funkcioniše zasebno. Funkcionalnost svega postojećeg je određena korišnošću koju ta stvar poseduje. Krajnja svrha postojanja svakog sistema je (I)ntegracija

 

Da bismo na vrlo jednostavan način analizirali bilo koji sistem treba da ispitamo:

1. Da li su strane koje su uključene u donošenje odluka zastupljene sa komplementarnim (PAEI) stilovima i da li se međusobno poštuju?

2. Ko su strane čija nam je saradnja potrebna za sprovođenje odluka i da li one imaju poverenja jedna u drugu?

Dovoljno je da verodostojno procenimo ova dva faktora i da sa velikom verovatnoćom predvidimo uspeh bilo koje organizacije ili bilo kog sistema, malog ili velikog.

Sistemi koji ispunjavaju svoju svrhu su funkcionalni, i samim tim i efektivni. Svaki sistem se trudi da bude efektivan i efikasan i kratoročno i dugoročno psomatrano. To je sigurno. Ovaj zakon se može nazvati zakonom organizacione transformacije.

 

Sve je sistem.

 

Kada god imate sistem, po definiciji imate skup podsistema koji čine sistem. A svaki podsistem ima svoje vlastite podsisteme i tako dalje, do beskonačnosti.

Kada postoji promena, podsistemi se ne menjaju sinhrono. Pojedini se manjaju brže od drugih, što dovodi do raskoraka. Oni se manifestuju kroz ono što mi nazivamo «problemima». Ako se tim raskoracima dovoljno brzo ne pozabavimo, problemi prerastaju u krizu.

 

Sistem nije samo prost zbir svojih delova. Treba se pozabaviti i njihovim uzajamnim delovanjem.

 

A šta znači «zdrav»? Šta znači biti zdrava organizacija ili zdrava zemlja?

Sistem je zdrav kada može da se nosi s promenama a da se ne raspadne.

 

Sistem mora da poseduje timski rad i hijerahiju.

 

Životni ciklus

 

Svaki sistem ima svoj životni ciklus.

 

Sve ima svoj životni ciklus. Sve se rađa, raste, stari i umire: ljudi, biljke, čak i kamenje i zvezde.

 

Ljudi, proizvodi, tržišta, čak i društva imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sazrevaju, stare i umiru. U svakoj etapi, fazi ili na prelazu njihovog života, imaju tipičan obrazac ponašanja ili stil. Ponašanje organizacija opisuje PAEI kôd.

 

Živi organizmi – bilo da su biljke, životinje ili ljudi – podležu pojavi nazvanoj životni ciklusi. Organizmi se rađaju, rastu, stare i umiru. Kako tokom životnog ciklusa ovi organski sistemi prolaze kroz promene, prati ih ustaljen model ponašanja. U svakom stadijumu modeli ponašanja manifestuju se kao vrsta borbe, kao teškoće ili prolazni problemi koje sistem mora da prevaziđe. Ponekad sistem ne uspe da razreši te probleme sam; rezultat su bolesti ili nenormalnosti čije rešavanje zahteva intervenciju spolja.

 

Kao i kod živih organizama, rast i starenje organizacija se pre svega, manifestuje u međusobnom odnosu između dva faktora: fleksibilnosti i kontrole. Kad su organizacije mlade, one su vrlo fleksibilne; ali se ne mogu kontrolisati. Kako organizacije stare, odnos se menja. Mogućnost kontrole raste, a fleksibilnost opada.

 

Ono što je primenljivo na posao primenljivo je i na porodični život, lični život, pčele i leptire. Sve ima svoj životni ciklus, a pravila koja upravljaju svime upravljaju i poslom.

 

Životni ciklus imaju religije, narodi, korporacije, proizvodi, tržišta, tehnologije, jezik, brak, ljudi, ideje i sve što ima početak, razvoj i pad u stagnaciju.

 

Dobri lideri, baš kao i dobri roditelji, treba da poseduju barem osnovno znanje o životnim ciklusima organizacije.

 

Životni ciklus organizacije

 

Životni vek organizacije je duži od životnog veka bilo kog pojedinca u njoj.

 

Organizacije imaju životne cikluse kao živi organizmi; one prolaze kroz normalne borbe i teškoće koje prate svaku fazu životnog ciklusa organizacije i suočene su sa prelaznim problemima pri svakom prelasku u sledeću razvojnu fazu. Organizacije nauče da se izbore sa tim problemima, ili steknu nenormalne bolesti koje im se ispreče na razvojnom putu – postanu problemi koji se obično ne mogu razrešiti bez profesionalne intervencije sa strane.

 

Starenje je proces do koga ne mora da dođe kod organizacija. Organizacije ne moraju, i nisu predodređene , da propadaju i stare; one mogu da ostanu na najvišoj tački vitalnosti ili barem blizu nje dugo, a možda i neograničeno dugo.

 

Gde se kompanija nalazi u životnom ciklusu zavisi od dva uslova koja se mogu dovesti u vezu sa hronološkom dobi (mlada, stara) i veličinom (mala, velika ), ali kojima oni nisu uzrok: fleksibilnost i samokontrola.

 

Životni ciklus organizacije: optimalan put

 

Šta je to optimalan put na krivi životnog ciklusa organizacije? To je IEPA put, nasuprot tipičnom putu PAEI tj. EPAI.

 

I(ntegracija) se ne stvara. Svrha I(ntegracije) je samo da postoji. Ono je uvek prisutno, kao konstanta, “organski lepak”, ali u različitom stepenu i intenzitetu. Ono je plodna materica koja uvodi duhovnost.  Ispunjeni ljubavlju i ljudi i kompanije žive duže. Svrha, preduzetništvo (E), proizilazi iz I(ntegracije) i što je veće I(ntegrisanje) veće će biti i preduzetništvo (E) koje nastaje. Tako  dolazi do začeća, osnivanja. Kompanija počinje da živi kada se javi uzajamna svesnost. Svest o potencijalnoj međusobnoj zavisnosti, osećaj povezanosti, I(ntegrisanosti), prethodi svrsi, preduzetništvu (E), koja prethodi zadatku, i bilo kom procesu i postupku A(dministriranju).

 

Na optimalnom putu sve je jednostavnije, prirodnije i brže. Kako se razvija dugoročno EI (preduzetništvo i integrisanost), sistemi kratkoročnog A(ministriranja), koje je “organizacioni lepak”, poprimaju dugoročnu svrhu i istinsku uzajamnu povezanost. Uz vrednosti, viziju i sisteme sve je dato.

 

Životni ciklus organizacije: tipičan put

 

Većina organizacija ide tipičnim putem. Na uobičajenom, ili tipičnom putu duž krive životnog ciklusa organizacije, organizacije razvijaju jednu po jednu sposobnost.

 

E (preduzetništvo) je prva menadžerska uloga koju treba razviti. To je uloga dugoročne efektivnosti. Potom se pridružuje uloga P (proizvođenje, postizanje), uloga kratkoročne efektivnosti. Kao treća razvija se uloga kratkoročne efikasnosti, uloga A (administriranje). Kao četvrta izgrađuje se uloga I (integracija), kako bi se uspostavilo međusobno poštovanje između E i A uloga, odnosno dugoročna efikasnost.

 

Stilovi rukovođenja i životni ciklus

 

Organizacijama je zapravo potreban PAEI stil vođe koji je orijentisan ka neposrednom radnom zadatku, vredan, organizovan, efikasan, temeljan, konzervativan, kreativan, spreman na rizike, širokog pogleda na svet, senzitivan, orijentisan ka ljudima, graditelj tima.

 

Stil rukovođenja treba, u svakoj fazi životnog ciklusa da odražava stil organizacije kakav je imala u fazi iz koje izlazi i kulturu stila u koji ulazi. Stil rukovođenja određuje organizacionu kulturu.

 

Svaki sistem teži raspadanju

 

Promena dovodi do dezintegacije. I što je promena ekstremnija, to se stvari brže raspadaju.

 

Dezintegracija je uzrok svih problema. Kada imate problem – bilo kakav problem – nešto se raspada.

 

Interna dezintegracija se javlja u nedostatku samopoštovanja i poverenja u seba.

 

 

Ucelovljenje sistema i ujedinjavajuća moć ljubavi

 

Ako je dezintegracija uzrok svih problema, lek je očigledan: integracija. Zdravi smo, kada smo jedna jedinstvena celina, bilo psihološki, bilo fuzički. Psiholozi govore o “skladu ili bolesti”, a u većini jezika reč isceliti potiče od reči – činiti celinu.

 

Tretman za dezintegraciju je integracija, a integracija se najbolje ostvaruje proaktivno, učenjem kako da se predvide i reše problemi pre nego što postanu kriza.

 

Uzajamno poverenje i poštovanje je metodologija za lečenje dezintegracije koja je prouzrokovana promenom.

 

Bolest je posledica unutrašnje dezintegracije. «Isceliti» znači načiniti celovitim. Kad nema unutrašnje dezintegracije, nema ni oticanja energije – možete da volite, a ljubav leči.

 

Integraciju rađaju međusobno poverenje i poštovanje.

 

Ljubav je najviša integracija.

 

Značenje ljubavi

 

Šta je ljubav? Ljubav je pružanje. Radost drugih je i naša radost. To je ljubav. Ljubav je davanje i uzimanje – svesna međusobna zavisnost. U ljubavi davanje jeste uzimanje. Kada je sam čin davanja istovremeno i čin uzimanja radi se o ljubavi. Kada usrećimo druge, decu, bračnog druga, prijatelje,  i sebe činimo srećnim. Što su oni srećniji i mi smo srećniji.

Ljubav je (I)ntegracija najvišeg stepena. Mi smo jedna celina sa ljudima koje volimo.

Bog je prvobitna ljubav pošto je Bog prvobitna (I)ntegracija. Bez kraja i početka, Bog je prvobitna svesna (I)ntegrisana međusobna zavisnost. Sve što je Bog stvorio ima neku svrhu. Svrha je da služi, da učini nešto za nekog – svesna međuzavisnost.

 

Ljubav usporava proces starenja, dok ga mržnja ubrzava. Ljubav integriše, dok mržnja dezintegriše. Mržnja skraćuje život. Ljubav produžava život.

 

Pokretanje kompanije sa ljubavlju znači da želite da služite drugima na način koji vas čini srećnim. Radost koju dobijaju vašom  uslugom treba i vama da donese radost.

 

Ljubav prema sebi

 

Voleti druge znači prvo voleti sebe, ali to neznači biti sebičan. To znači imati um, telo, osećanja i duh u harmoniji i osećati poverenje i poštovanje za ta četiri aspekta sebe samog kada su oni u sukobu.

 

Nema vere ako ne volite samog sebe, a voleti sebe znači primiti svoje unutrašnje sukobe i sjediniti svoj um, telo, osećanja i duh u jednu celinu. Taj mir i prihvatanje samog sebe pravi ljude privlačnim i lepim.

 

Usađivanje poverenja i poštovanja znači usađivanje samopoverenja i samopoštovanja.

 

Da biste pružali i ulivali poštovanje, morate znati ko ste. Samo poznavajući samog sebe bićete u stanju da se složite sa drugima. Zato, ako želite da znate ko ste, posmatrajte kakav utisak ostavljate na druge.

 

Ljubav kao integracija

 

U rukovođenju, upravljanju, roditeljstvu, braku i svuda gde se zajednički deluje, uvek se treba zapitati šta je prvenstvena svrha tog odnosa? Šta je u njemu najvažnije i iznad svega ostalog? Odgovor će, ako ste dovoljno svesni, biti ljubav…

 

Ljubav nije cerebralno (moždano, nap. prir.), fizičko ili emocionalno iskustvo. U suštini, to je čisto duhovno iskustvo, koje se izražava u osećanju intime s nečim, nekim ili sa samim sobom.

 

Razum, telo, emocije i duh odgovaraju sistemu (PAEI). Razum predstavlja ulogu (A), telo ulogu (P), emocije ulogu (E), dok je duh izražen u ulozi (I).

 

Ljubav znači pripadanje jedno drugom. To ne mora da bude fizičko pripadanje, već je to više osećanje srodnosti. To je osećanje pripadanja jedno drugom i brige jednog za drugim tako da se oseća ono što se desilo drugoj osobi kao da se desila nama .

MAPA MENADŽMENTA = MAPA ŽIVLJENJA

 

Menadžment je proces za rešavanje problema koji se pojavljuju zbog promena. ti problemi imaju obrazac kojim se mogu predskazati: neki su normalni, neki abnormalni. Oni prate životni ciklus organizacije. Da bi se rukovodilo dobro i da bi se dostigla organizaciona prvorazrednost – Top-forma – mi moramo doneti kvalitetne odluke o tome kako da rešimo te probleme i moramo biti sposobni da ih efikasno sprovedemo.

 

Da bismo doneli dobre odluke, potreban nam je komplementarni tim. Niko od nas nije u stanju da donese prvorazredne odluke svaki put sam. Osim toga, da bismo sproveli odluke potrebno nam je dugotrajno zajedništvo interesa sa ljudima koji su neophodni za sprovođenje donetih odluka.

 

Komplementarni tim stvara konflikte. To se dešava zato što pogrešno komuniciramo, a pogrešno komuniciramo jer razmišljamo, govorimo i radimo na različite načine. Zajedništvo interesa se ne dešava često. Mi nemamo uvek “dobijam-dobijaš” klimu. To je drugi izvor konflikata.

 

Konflikt je prirodni deo procesa zvanog upravljanje ili življenje. Pošto se menadžment bavi promenama, to ne postoji menadžment bez konflikata. razni ljudi misle različito o tome šta treba uraditi u vezi sa promenama: A različiti ljudi imaju različite interese koji su nastali zbog promena. Konflikt je konstruktivan i sinergističan kada ljudi koji su različiti nauče nešto od tuđih različitosti. Komunikacija i uzajamno poštovanje su potrebni da bi se to desilo.

 

Ako se opaža dobijam-dobijaš klima, makar na duže vreme i  mi imamo poverenja jedan u drugog da će se kratkotrajna neuravnoteženost u interesima izgladiti, konflikti interesa mogu biti konstruktivni. Ako imamo poverenja jedan u drugog,mi ćemo sarađivati. Zbog toga se dobar menadžment zasniva na timskom radu koji se odvija kroz uzajamno poverenje i poštovanje, koopearciju i komuniciranje.

 

Za uspešan rad su nam potrena pravila ponašanja u procesu donošenja odluka koje neguju poštovanje i poverenje. Isto tako su nam potrebni ljudi koji su zreli i dobro uravnoteženi, kao i korektno oblikovana organizaciona struktura.

 

Promene stalne i sve brže

 

Promene su stalno prisutne. Taj proces promena traje oduvek i zauvek će nastaviti.

 

Promene do kojih dolazi u svetu su fizičke, društvene i ekonomske. I ljudi se menjaju svakog časa. Promene su konstantne.

 

Svaka promena stvara probleme. Problemi traže rešavanje. Rešenja stvaraju nove promene koje su stalne. A pošto su promene stalne, stalni su i problemi.

 

Svaka promena izaziva određene posledice na ljude.

 

Što su veći obimi i brzine promena, veći je broj i složenost problema koji se usled njih javljaju. Stav je u tome da ljudi shvate da se problemi ne mogu zauvek rešiti. Kada se reši jedan niz problema, pojaviće se nova grupa problema. Nećemo se više susretati sa problemima kad više ne bude promena…

 

Upravljati znači živeti, a živeti znači prolaziti kroz promene koje sa sobom donose probleme i rešavati ih.

 

Promena nije ništa novo. Novo je da se brzina promene povećava.

 

Kad god se dešava neka promena, dešava se, po definiciji, i neki novi događaj.

 

Promena nije linearna. Ona uvek ide dva koraka napred, jedan korak nazad.

Nijedna promena ne napreduje prvolinijski.

 

Obični ljudi, uopšte uzev, hoće promene, dok te promene ne ugrožavaju njihove lične interese.

 

Ljudi će pozdraviti i pobrinuti se za svaku promenu zakoju veruju da je u skladu sa njihovim ličnim interesima.

 

Promena prvog reda znači promeniti šta radimo.

Promena drugog reda ne znači promeniti šta radimo, već kako to radimo: dakle, promeniti sistem.

Promena trećeg reda, koja je najdublja i stoga najteža, znači promeniti ko smo mi i šta mi predstavljamo.

 

Rešavanje problema

 

Živeti znači rešavati probleme, a odrasti znači biti u stanju da se reše složeniji problemi.

Svrha menadžmenta, rukovođenja, roditeljstva i upravljanja državom je upravo u tome: rešiti današnje probleme i biti spreman na suočavanje sa problemima sutrašnjice.

 

Shvatanje uzroka će nam pomoći da pronađemo lek.

 

Akcenat treba da bude na tome ko može da reši problem. To je polazna tačka. Ako nemamo ključ ko može da učini nešto u vezi sa problemom, traganje za uzrokom je samo akademsko iskustvo.

 

Da bi rešili problem, moramo ga prvo definisati.

Definicija problema se menja u zavisnosti od toga ko može da kontroliše problem

 

Ako se ne bavimo izvorom problema, nikakvo rešenje neće odgovarati.

 

Inteligentni ljudi znaju kako da problem reše. Mudri pre svega znaju kako da ne upadnu u problem.

 

Problemi  moraju da se, među ostalima, reše i od strane onih koji će rešenje primenjivati.

 

Od vitalnog je značaja da uključite sve ljude ovlašćene da problem reše.

 

Probleme bi trebalo raspoređivati po ovlašćenjima, a ne po nadležnostima.

 

Bitno je da za stolom budu ljudi koji mogu da kažu «da».

 

Ne možete da rešite bilo kakav ozbiljan problem izostavljanjem moći iz pregovora.

 

Problemi

 

Promene dovode do situacija koje se mogu pretvoriti u prilike ili probleme.

 

Svaki problem ili prilika koji su se pojavili usled promene zahteva rešenje, koje dovodi do nove promene, tako da se ponovo susrećemo sa novom stvarnošću i novim problemima ili prilikama. Živeti znači kontinuirao rešavati probleme. Što je život ispunjeniji, problemi koje treba rešiti su složeniji.

 

Problem je neželjeni i/ili neočekivani rezultat ili proces koji se može kontrolisati ili na koji se može uticati. Problem se ne mora javiti u vidu činjenice. Problem može biti i nečije viđenje činjenice. Problem se mora definisati u obliku u kom se može rešiti, to jest, može se nešto preduzeti u vezi sa njim.

 

U svakom stadijumu životnog ciklusa postoje problemi. Problemi neke organizacije pojavljuju se zato što od samog početka sve četiri funkcije (PAEI) i njihovi podsistemi nisu dobro postavljeni.

 

Kada govorim da su problemi odgovarajući (normalni) ili neodgovarajući mislim na njih u odnosu na koncept životnih ciklusa.

 

Normalni problemi su oni koje organizacija može da reši svojom sopstvenom unutrašnjom energijom, kada je u stanju da pokrene procese i donese odluke koje će savladati te probleme. Ako se ti problemi mogu predvideti za dati stupanj (fazu) u životnom ciklusu, i ako ih svaka organizacija na tom stupnju ima, mada mogu biti različitog intenziteta, oni se nazivaju propratnim pojavama. Ako su neočekivani, nazivaju se prelaznim problemima; oni će nestati kad prelaz u sledeći stupanj životnog ciklusa bude okončan. Normalni problemi su životne lekcije.

 

Ključ uspeha u menadžmentu nije eliminisanje svih problema, već usredsređivanje na probleme u trenutnom stadijumu (fazi) životnog ciklusa organizacije, kako bi ova mogla da se razvija i sazreva da bi se mogla suočiti sa problemima u sledećem stadijumu.

 

Nenormalni problemi zahtevaju spoljašnje, profesionalne intervencije.  Isti problemi se ponavljaju u periodu koji je duži nego što se očekuje, a pokušaji uprave da ih razreši samo daju druge neželjene komplikacije. Nenormalni problemi koji se često sreću na određenom mestu u životnom ciklusu organizacije nazivaju se komplikacije. Ako su, pak, ti nenormalni problemi retki, nazivaju se patologijama.

Patološki problemi

 

Patološki problemi nisu patološki od samog početka. Oni su produžetak normalnih problema koje ljudi ignorišu, počinju da se bave njima isuviše kasno ili ih neadekvatno napadaju.

 

Pred-problem

 

U situaciji kada menadžer poseduje samo autoritet, a moć i uticaj nisu kod njega, nego kod drugih, postoji pred-problem. Tada je potrebno sazvati sastanak na kome se autoritet sjedinjuje sa moći i uticajem. Oni ljudi koji imaju moć da sabotiraju odluku, čija je saradnja potrebna  i ljudi koji imaju uticaj prisustvuju tom sastanku jer mogu ubediti druge ljude da nešto učine. Tako se pred-problem rešava stvaranjem kooperativne sredine pre nego što se bude mogao rešiti sam problem za koji je potrebna saradnja tih ljudi od moći i uticaja.

 

Ličnost ne može biti deo rešenja ako nije deo problema, ali ako je deo problema, ond aje bolje da je deo rešenja.

 

Pred-pred-problem

 

Kada je potrebno ubediti ljude sa autoritetm da sazovu sastanak onih koji imaju moć i uticaj, kako bi celokupna grupa formirala capi da bi rešila problem za koji je menadžer odgovoran.

 

Pošto svaka komponenta capi reflektuje različit interes, ako se želi rešenje pred-problema, potrebno je je misliti o zajedničkom interesu i stvaranju klime dobitka. Treba misliti o tome zašto ljudi koji su potrebni treba da dođu na sastanak i zajedno reše problem.

 

Donošenje i sprovođenje odluka

 

Dobro upravljati znači donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi. Nema svrhe doneti izuzetno dobru odluku, a zatim je ignorisati. Isto tako je besmisleno da sprovodimo lošu odluke.

 

Svaki svesni postupak ima dve komponente: donošenje odluke i sprovođenje te odluke.

 

Ponekad ima smisla odložiti donošenje odluke dok ne dobijete više informacija.

 

Vrste odluka

 

Proces upravljanja temelji se na donošenju odluka. Čovek ne može upravljati bez odluka. Odluke mogu biti programirane i neprogramirane.

 

Kada unapred određena situacija potstakne unapred određen odgovor, tada kažemo da je odluka programirana.

 

Neprogramiranne odluke su one koje čovek mora da donosi polazeći ni od čega, svesnim naporom. Da bi doneo neprogramiranu odluku, čovek mora da traga za informacijom, identifikuje problem, proceni moguće alternative i deluje.

 

Neprogramirane odluke zahtevaju kreativnost i spremnost na rizik.

 

Četiri uloge odlučivanja

 

Četiri stila menadžmenta mogu se razvrstati po hijerarhiji u odnosu na vrste odluka:

 

1.Integrisanje – najmanje programiranosti u odlučivanju.

2.Preduzetništvo – najmanje programiranosti u odlučivanji.

3.Proizvođenje – najviše programiranosti u odlučivanju.

4.Upravljanje – najviše programiranosti u odlučivanju.

 

Definisanje odluke – imperativi odlučivanja

 

Svaka odluka ima četiri dimenzije. Kad god dođe do promene jedne od dimenzija, dolazi do promene odluke. To više nije ista, već drugačija odluka. Te četiri dimenzije su sledeće:

 

Šta treba uraditi          –  (p)

Kako treba uraditi       –  (a)

Kada treba uraditi       –  (e)

Ko treba da uradi        –  (i)

 

Postoji i peta, skrivena dimenzija, a to je zašto nešto treba uraditi. Kaže se da je skrivena jer je sadržana u dimenziji kada. Tajming ili dinamika sprovođenja odluke zavisi od razloga za donošenje te odluke. Zašto nešto radimo mora da se operacionalizuje u kada to treba da se uradi. Ne možemo odrediti kada je pravo vreme za sprovođenje odluke ako nismo prvo definisali zašto je odluka doneta.

 

Odluka može da bude delotvorna samo ako je dobro iskazana, a to podrazumeva dobro i jasno iskazivanje sva četiri imperativa odlučivanja (PAEI) i to u obe neophodne dimenzije (da i ne).

 

Dobra odluka

 

Dobre odluke organizaciju čine efektivnom i efikasnom u dugoročnom i kratkoročnom periodu. One organizaciju čine funkcionalnom, sistematizovanom, proaktivnom i daju joj organsku svest.

 

Dobro odlučivanje predstavlja polovinu dobrog upravljanja.

 

Donošenje odluka

 

Odluke moramo neprestano donositi, jer se stalno suočavamo sa promenama. Kada ne bi bilo nikakvih promena u našem okruženju, mi ne bismo morali da donosimo odluke. Jednostavno bi ponovo sprovodili ranije donete odluke. Što je veći stepen promena, više odluka moramo da donosimo, i one su time sve složenije.

 

Kad god sumnjate u nešto, potražite drugo mišljenje. Kako je potreba za donošenjem strateških odluka su kompanijama izloženim ubrzanim promenama stalna, trebalo bi da poseduju strukturu koja u kontinuitetu obezbeđuje preporuke iz dva izvora

 

Odluka se može smatrati finalnom tek kada se sve četiri (paei) funkcije izraze u svih pet dimenzija: zašto, kada, šta, kako i ko.

 

Funkcije odluka

 

Postoje četiri funkcije koje treba ostvariti pri svakom odlučivanju, da bi odluka bila kvalitetna. Pod kvalitetnom odlukom podrazumeva se takva odluka koja organizaciju čini efikasnom i efektivnom (delotvornom) i na duge i na kratke staze. Ako odluka ne ispunjava ove kriterijume ona je pogrešna – lošeg je kvaliteta.

 

ULOGA UTICAJ NA ORGANIZACIJU VREMENSKI RASPON I FUNKCIONALNOST
P (postizanje usluge) efektivnost (delotvornost) kratkoročna
A (administriranje efikasnost kratkoročna
E (preduzetništvo) efektivnost (delotvornost) dugoročna (proaktivno ponašanje)
I (integrisanje) efikasnost dugoročna (organska svest)

Funkcionalnost odluka

 

Odluka je funkcionalna ako zadovoljava potrebe zbog kojih je donesena. Kad god donesemo neku odluku, mi pred sobom imamo neki cilj. Želimo nešto da postignemo. Svaka odluka se donosi da bi funkcionisala i proizvela izvesne očekivane rezultate.

 

Kvalitet odluka

 

Dobre odluke su funkcija komplementarnog (PAEI) tima i uzajamnog poštovanja.

 

Za odluke možemo da kažemo da su kvalitetne ako organizacija zahvaljujući njima postaje efektivna i efikasna i kratkoročno i dugoročno.

 

Sprovođenje odluka

 

Donositi odluke, a ne sprovoditi ih u delo, je jalov posao.

 

Mi treba da stvorimo zajedničke interese ako želimo da nam odluka budu uspešno sprovedena.

 

Menadžer mora raspolagati određenom energijom, da bi mogao da sprovodi odluke. Izvori te energije su: autoritet (aathority), moć (ppower) i uticajnost (iinfluence).

 

Za sprovođenje odluka neophodno je jedinstvo interesa – klima u kojoj obe strane dobijaju.

 

Da bi se ispunila dobra odluka, moraju se zaokružiti sva četiri imperativa i onda preneti putem komuniciranja. To zahteva tim koji se stalno dopunjuje i radi sa uzajamnim poštovanjem.

 

Za postizanje efikasnog sprovođenja odluka, treba da se sjedine različite interesne grupe koje imaju formalni autoritet, moć i uticaj.

 

Za sprovođenje odluka bilo koje organizacije potrebno je da u njoj postoji zajedništvo interesa.

 

Nadopunjujući (komplementaran) tim

 

Za odlučivanje je potreban komplementaran tim.

 

Komplementarni tim koji se traži je PAEI tim, jer je potrebno obavljati sve četiri uloge upravljanja – (P), (A), (E) i (I).

Komplementarni tim neizbežno znači sukob koji proizilazi iz različitosti stilova.

 

Komplementaran tim ne podrazumeva da su svi ravnopravni. Neko mora da vodi.

 

Dobar član komplementarng tima doživljava sebe kao slugu.

 

Morate znati ko ste, kako biste mogli da utvrdite koja vrsta ljudi vam je potrebna da biste stvorili komplementaran tim.

 

Različiti PAEI stilovi i komunikacija

 

Svi imamo sopstvene stilove ponašanja, verovatno još od detnjstva, ali kada je to neophodno možemo i drugačije da se ponašamo. Većina ljudi poseduje višestruke crte. Svi mi posedujemo sve PAEI crte ličnosti u određenoj meri, a koja će preovladati menjaće se shodno situaciji. Pa ipak, svi smo naklonjeniji jednom ili drugom stilu.

 

Loša komunikacija je glavni uzrok konflikta u organizaciji. Najbolji način da se ona izbegne je da jednostavno prilagodite svoj stil stilu osobe sa kojom razgovarate.

 

Timski rad

 

Ni jedan pojedinac ne može imati sve kvalitete potrebne za uspešan menadžment. Uspešan menadžer, menadžer bez mane, PAEI, ne postoji.

 

Pošto ni jedna osoba ne može biti PAEI, mora postojati kombinacija osoba, Menadžerska mešavina koja čini PAEI. Ta mešavina sastavljena je od ljudi koji nisu ni loši menažeri ni PAEI-ovi – oni su ljudi.

 

Da bi se postigao dobar menadžment, dobri menadžeri moraju raditi u timu i svaki menadžer mora imati zadatak koji će odgovarati njegovom ili njenom stilu.

 

S obzirom na to da životni vek organizacije može biti duži od životnog veka bilo kog pojedinca, efektivan dugoročni kontinuitet zavisi od građenja tima ljudi koji razumeju, imaju poverenja i poštuju jedni druge i koji se međusobno nadopunjuju. (I)ntegracija stvara takav efekat.

 

Ako želimo da upravljački proces bude delotvoran i efikasan, moraju se obavljati sve četiri menadžerske uloge (PAEI).

 

Ako  nijedan pojedinac ne može biti PAEI, to znači da je dobro upravljanje timski rad ljudi  sa komplementarnim stilovima – kvalifikovanih ljudi različitih orijentacija i ličnih potreba koji mogu da sarađuju i međusobno usklađuju svoje pristrasnosti. Tu se traže osobe koje poseduju preduzetnička i integrativna svojstva koja ujedinjenu organizaciju mogu usmeravati na nove puteve delovanja, zatim administratori koji znaju da prevedu ideje preduzetnika u operativne sisteme, što donosi rezultate, kao i proizvođači koji znaju kako učiniti da sistem funkcioniše i koji pružaju primer efikasnog rada.

 

Da bi stvorili PAEI, potrebna je menadžerska mešavina – dvoje ili više ljudi sa komplementarnim stilovima.

 

Želimo li imati dobar menadžment:

 

1. Organizaciji je potreban ne jedan jedini dobar menadžer nego grupa menadžera koji:

 

a) su sposobni da obavljaju sve četiri uloge,

b) poznaje svoje jake i slabe strane,

c) prihvataju sami sebe,

d) prihvataju ljude koji se od njih razlikuju,

e) znaju da prepoznaju vrline koje sami ne poseduju,

f) mogu da rešavaju nesuglasice sa drugima.

 

2. Svaki član grupe menadžera treba da je:

 

a) sposoban da odgovori zahtevima svoga zadatka,

b) u stanju da samostalno donosi odluke,

c) komplementaran drugim članovim atima,

d) prihvatljiv za organizaciju s obzirom na njenu klimu.

 

Kad je ispunjen prvi uslov, dobijamo menadžersku mešavinu. Kad se udovolji drugom uslovu, dobijamo menadžersku mešavinu koja se dobro uklapa. Dobar menadžment imamo tek kad se ispune oba uslova.

 

Komplementaran tim neizbežno znači sukob koji potiče iz različitih stilova.

 

U menadžmentu, potreban je jedan komplementaran tim koji ima smisao za zejedništvo u različitosti. Ono što je neophodno za donošenje kvalitetnih odluka nisu savršeni pojedinci nego komplementaran tim. U pravom komplementarnom timu se donose bolje odluke, ne uprkos tome što su ljudi različiti, već baš zbog toga što su različiti.

 

Sjedinjeni autoritet, moć i uticaj (CAPI)

 

Kada neko ima capi nad problemom mi kažemo da ima kontrolu.

 

Da bi se neka odluka sprovela, potrebno je koncentrisati capi. Oni koji imaju moć sabotiranja neke odluke koju su doneli oni koji imaju vlast da je donesu, treba da sarađuju sa donosiocima odluka. Svi oni koji poseduju uticaj, odnosno stručno znanje, treba da pridonesu odluci, tako da bi ovlašćeni mogli donositi pravilne odluke, koje će pak stručnjaci podržati. U suprotnom i ovi mogu potkopavati efikasnost sprovođenja.

 

Menadžer mora raspolagati određenom energijom, da bi mogao da sprovodi odluke. Izvori te energije su: autoritet (a-authority), moć (p-power) i uticajnost (i-influence).

 

Sjedinjeni, ili objedinjeni, autoritet, moć i uticaj: kada osoba ima

capi, ovlašćena je za donošenje odluka, ima pravo da kazni one koji odbijaju da postupe u skladu sa odlukama, i u stanju je uverljivo da brani vrednosti svojih odluka.

 

Koncentrisati capi je teško. Ono što ometa srastanje ovlašćenja, moći i uticaja je takođe sukob, kao posledica sukoba interesa, a ne menadžerskih stilova. Oni koji imaju autoritet zastupaju različite interese od onih koji imaju moć, a i jedni i drugi imaju različite interese od onih koji predstavljaju uticaj.

 

Za potpun capi je potreban tim.

 

Ako menadžeri nemaju capi za svoju celokupnu odgovornost, onda treba da traže saradnju drugih. Moraju uzeti u obzir interese ljudi čiju saradnju traže, onih koji imaju moć i/ili uticaj.

 

Pomoću capi možemo da izmerimo snagu, kontrolisanost i predvidljivost ponašanja neke organizacije. Kada capi dostigne nivo nule, organizacija je mrtva.

 

Autoritet

 

Autoritet (a) se definiše kao zakonsko pravo da se odrede rešenja ili na drugi način rešavaju pitanja i donose odluke o tome šta da se radi. Ličnost ima autoritet na osnovu posedovanja položaja u hijerarhiji, i taj autoritet je nezavisan od nje same.

 

Autoritet je legalno pravo menadžera da donosi odluke – sastavni deo njegovog položaja u organizaciji – nad čijim sprovođenjem menadžer nema moć i obuhvaćen je opisom posla. To je nezavisno od toga šta osoba zna i koga zna. To je nezavisno od njene ličnosti, deo  je pozicije u organizaciji i svako ko ima taj posao ima formalno pravo da donosi odluke koje su u vezi sa tim položajem. To je formalni autoritet.

 

Autoritet je formalno pravo da se donese odluka, da se kaže da i ne nekoj promeni. To je pravo formalnog tipa koje se podrazumeva kao deo nečijeg posla nezavisno od njegovih poslovnih veza ili obrazovanja.

 

Autoritet je sam po sebi vrlo slab ukoliko iza njega ne stoje moć i uticaj.

 

Profesionalni, stručni, autoritet se definiše kao shvaćeno pravo da se rešava i odluči, što je izvedeno iz profesionalnog znanja o temi o kojoj se donosi rešenje ili odluka. Profesionalna autoritet zavisi od ličnosti i, u izvesnim slučajevima, od položaja koji ona poseduje. Ličnost ima profesionalni autoritet samo ako oni koji primaju  naređenja i informacije od nje tumače njen položaj kao onaj koji mora biti popunjen nekim ko poseduje stručno znanje. Stručni autoritet ne uključuje nužno i zakonsko, formalno autoritet.

 

Prihvećeni autoritet je vrsta stručnog autoriteta. On se može definisati kao čisto profesionalni autoritet kada primalac komande zanemaruje hijerarhijski položaj naredbodavca i zasniva prihvatanje samo na osnovu ličnog ugledu i/ili verovanju u znanje ličnosti koja je donela odluku. To je uticaj kada osoba sa autoritetom ima pravo da kaže šta treba raditi, ali može isto tako da ubedi ljude u vrednost onoga što on ili ona kaže. To je prihvaćeni autoritet (ai).

 

Uticajni autoritet (ia) je autoritet koje prihvatamo. Često se naziva profesionalni autoritet ili priznati autoritet. Uticajni autoritet (ai) je ono kada osoba koja ima najveći autoritet ima i najviše stručnog znanja o problemu koji se razmatra.

 

Moć

 

Moć (p) se definiše kao posedovanje ili kontrola izvora nagrađivanja i/ili kažnjavanja. Legalni, zakonski, autoritet (a) može biti izvor moći. Moć je sposobnost da se kazni ili nagradi bez ovlašćenja.

 

Autorizovana moć je autoritet kažnjavanja i nagrađivanja.

 

Moć znači sposobnost davanja ili uskraćivanja očekivanih nagrada ili saradnje.

 

Moć je sposobnost, ne pravo, da se kažnjava i/ili nagrađuje.

 

Kada se autoritet i moć preklapaju dobija se autorizovana moć (ap). To je pravo da se kazni i nagradi.

 

Moć je mogućnost da se kažnjava ili nagrađuje.

 

Svako ko može da uspostavi i održi saradnju među ljudima oko sprovođenja neke odluke u delo, može se reći da ima moć. Ljudi koji vas okružuju su onoliko moćni koliku važnost vi pridajete onome što vam je od njih potrebno.

 

Neposredna moć bez ovlašćenja nalazi se u rukama onih koji su vam najpotrebniji da biste izvršili zadatke u domenu vaše odgovornosti. Mnogi menadžeri treba da nauče da što se više penju moraju da poštuju ono što je “tamo dole”. Jer tamo će njihovi snovi i planovi biti ispunjeni ili uništeni.

 

Indirektna, posredna moć (ip) postoji kada se čini da osoba ima uticaja, no ono što osoba govori sadrži pretnju, pa ljudi rade ono šta im osoba kaže da rade, ali ne zato što veruju u ono šta im se kaže (i), već zato što se boje posledica ako odbiju poslušnost (p).

Uticaj

 

Uticaj je sposobnost, ne pravo, da se navede druga osoba da nešto učini bez upotrebe bilo moći bilo ovlašćenja – to jest mi zaista uveravamo drugu osobu. Pravi uticaj se javlja kada osoba (ona na koju utičemo) veruje i sama u aktivnost – to jest, pridobijena je da dobrovoljno radi sve što treba da radi dobrovoljno.

 

Kad ljudi donesu sopstvene odluke koje se zasnivaju na našim idejama, onda smo uticali na njih. Kad su ljudi slobodni da to rade po sopstvenoj volji, a ne pod nekim oblikom prinude ili straha, onda smo uticali na njih. Sve drugo već nije uticaj, već kombinacija moći, ovlašćenja i/ili uticaja.

 

Profesionalni uticaj predstavlja sposobnost osobe da izazove željeno ponašanje ljudi bez toga da upotrebljava autoritet ili moć. Uticaj obično potiče od informacije koja uverava, navodi druge da se ponašaju na određeni način.

 

Interesi (različiti i zajednički)

 

Mi treba da stvorimo zajedničke interese ako želimo da nam odluke budu uspešno sprovedene. Najvažnije je usredsrediti se na sopstveni i zajednički interes. Kad se sopstveni interes izjednači sa zajedničkim, onda se može smatradi da je postignut uspeh u (I)ntegraciji.

 

Konflikt interesa znači da su moje potrebe različite od vaših. Mi ili ne razumemo jedan drugoga i/ili ne delimo iste interese.

 

Za sprovođenje odluke nam je potrebno zajedništvo interesa koje se zasniva na uzajamnom poverenju. Treba da verujemo da ćemo dugoročno svi mi zajedno imati koristi. Da bi se odluke uspešno izvršile, mora postojati zajedništvo interesa među svima onima koji su nam potrebni radi saradnje u izvršenju. Mora postojati “dobijam-dobijaš” klima, odnos simbioze kakav prijetelji osećaju jedan za drugog.

 

Da bi se odluka sprovela, mora postojati zajedništvo interesa između ljudi koji su nosioci formalnog ovlašćenja, moći i uticaja zasnovanog na stručnoj kompetenciji.

 

Menadžeri, radnici (izvršioci) i stručnjaci (profesionalno osoblje) – mogu da imaju različite interese. Najviše rukovodstvo može da želi dugoročnu rentabilnost i rast firme. Radnici (izvršioci) su uglavnom kratkoročno orijentisani na kratkoročne posledice – kako će odluke da utiču na njihove plate, kvalitet njihovog života, sigurnost, itd. Stručnjaci (profesionalci) žele svoje dalje stručno usavršavanje, bolju opremu za rad, veliki budžet za istraživanja i eksperimentisanje i odluke donesene u najprofesionalnijem maniru koje zadovaljavaju najstrože stručne kriterijeme.

Konflikti izneđu tih interesa mogu da uspore ili spreče sprovođenje odluka.

 

Pre svega, mora postojati jedinstven, zajednički interes da odluke budu ispravno primenjene.

 

JESTE: promene, problemi, rešenja, odlučivanje, konflikti

Rušilačka snaga  vs. gradilačka snaga sukoba (konflikta)

 

Sukob je nužna i neophodana stvarnost upravljanja. Konflikti su suštinski važni za upravljanje. Konflikti su neslaganja u najgorem slučaju i nesporazumi u najboljem.

 

Ali, mada je sukob potreban za promenu, on nije uvek poželjan. On može biti destruktivan. Ono što sukob čini konstruktivnim to je postojanje međusobnog poštovanja i poverenja među strankama. Međusobno poštovanje je potrebno ako želimo da sukob kao posledica razlika u stilovima bude konstruktivan. Međusobno poštovaje znači priznavanje suvereniteta druge strane.

 

Konflikti su neslaganja u najgorem slučaju i nesporazumi u najboljem slučaju.

 

Međusobno poverenje je potrebno da funkcionalizuje sukob interesa. Rešavanje konflikta znači borbu sa njim. Potrebno ga je učiniti funkcionalnim, staviti ga u funkciju, a ne pokušavati da ga se eliminiše. Kad ima međusobnog poverenja, tada vlada klima “ti dobijaš i ja dobijam” a to znači da sukobljene strane veruju da će svaka od njih biti na dobitku a ne na gubitku kad se sukob razreši.

 

Organizacija će funkcionisati bez sukoba jedino ako se sastoji od jedne osobe koja sama donosi sve odluke i sama ih sprovodi. Ali u tom slučaju tu nema organizacije.

 

Do sukoba dolazi čak i u komplementarnom menadžerskom timu, čak i kad su i cilj i informacija i sistem nagrada svima jasni. Takvi se sukobi javljaju usled različitih sposobnosti članova tima. Oni su zdravi, ali moraju biti rešivi. Trzavice se javljaju unutar organizacije sbog razlika u stilovima, perspektivi i interesima različitih ljudi koji čine organizaciju. Uloga (I) je potrebna da bi učinila  da takvi konflikti budu ne samo podnošljivi već i korisni.

 

Konstruktivan sukob (konflikt),

 

Konflikt je konstruktivan kada on rezultira željenom promenom. Nema promene bez trenja suprotnosti; stepen i oblik trenja predstavljaju razliku između revolucije i evolucije.

Do željene promene dolazi kada se iz konflikta nešto nauči.

 

Konflikt je konstruktivan kada je celina razvijena kroz neslaganja bolja od akumuliranih razlika. Drugim rečima, konflikt je poželjan kada je sinergistički.

 

Destruktivan sukob (konflikt)

 

Da bi se potencijalno rušilački konflikt preobrazio u konstruktivni konflikt, treba stvoriti sredinu koja neguje simbiozu. Simbiotički znači da učesnici opažaju predloženu promenu kao da je od uzajamne koristi za sve one koji su uključeni u promenu.

 

Upravljanje sukobom (konfliktom)

 

Za dobar menadžment sukob je neizbežan – određeni stepen sukoba čak je i poželjan. Konflikt je neophodan preduslov dobrog odlučivanja.

 

Budući da dobar menadžment (PAEI) zahteva mešavinu ljudi različih menadžerskih stilova, sukob je neizbežan. Razlike podrazumevaju potencijalni konflikt. Prvi zadatak menadžmenta i rukovođenja je: upravljanje konfliktom. Dobar menažer mora biti sposoban da upravlja sukobom: da prihvata i poštuje razlike u mišljenju i traga za jedinstvenim strategijama.

 

Ne postoje promene bez konflikta i ako pokušate da sprečite jedno, ukida se drugo. Ako čovek nije u stanju da upravljate konfliktima, ne treba da pokušava da bude menadžer ili vođa. Ko ne voli ljude ili razliku u mišljenju za toga nije posao menadžera.

 

Konflikt je neminovan zato što je potreban komplementarni tim i zajedništvo interesa. Da bi taj konflikt postao funkcionalan, potrebni su zreli ljudi koji umeju da komuniciraju i umeju da prave razlike između stilova ljudi koji donose odluke. Potrebna je takođe odgovarajuća organizaciona struktura i ispravan proces odlučivanja.

 

Konflikt predstavlja energiju. Ukoliko je pravilno usmeren, on je konstruktivan; u suprotnom je destruktivan. Moramo shvatiti uzroke i prirodu konflikta kod organizacija i naučiti šta treba da radimo s tim u vezi. Razlika između konstruktivnog i destruktivnog konflikta potiče od načina na koji mi tretiramo neslaganja. To prevashodno znači od nivoa uzajamnog poštovanja.

 

Konflikt treba prihvatiti i pretvoriti ga u pozitivnu snagu. To je glavna uloga menadžmenta: sastaviti komplementaran tim i kreirati okruženje uzajamnog poverenja i poštovanja (UP&P) u kojoj su konflikti legitimni i konstruktivni.

 

 

ŽELIM: uzajamno poštovanje i poverenje (UP&P)

 

Uzajamno poverenje (prijateljstvo)

 

Međusobno poverenje je potrebno da bi funkcionalizovalo sukob interesa. Kad ima međusobnog poverenja, tada vlada klima “ti dobijaš i ja dobijam”, a to znači da sukobljene strane veruju da će svaka od njih biti na dobitku a ne na gubitku kad se sukob razreši.

Teško je postići stalno međusobno poverenje po svakom spornom pitanju. To je utopija. Da bi postojalo međusobno poverenje, mora da postoji i dugoročna perspektiva, dugoročni jedinstveni cilj koji objedinjuje interese.

 

Dugoročni vidik ne predstavlja samo predviđanje događaja na duge staze. On podrazumeva viziju dugoročnih zajedničkih ciljeva i dugoročnih zajedničkih interesa. A kako se dugoročna vizija i zajednički interes prenose u kratkoroočne, tako da zajednički interesi zažive u sadašnjosti kada su nam potrebni? Prenosni sistem se zove uzajamno poverenje. Ono funkcioniše onda kada verujemo da će nam osoba koja ima drugačije interese od nas kratkoročno gledano, vratiti dug dugoročno gledano.

 

Nema uzimanja bez davanja. Za to je potrebno uzajamno poverenje. Ljudi koji ne veruju jedni drugima nisu spremni da daju ni da uzimaju. Ne uzimaju zato što se boje da će morati da uzvrate. Oni ne žele nikome ništ ada duguju. Zato ostaju sami. Takvi ljudi se ne treba da se bave menadžmentom, a verovatno su uz to loši i kao bračni drugovi i roditelji.

Uzajamno poverenje se izražava kao ljubav. Poverenje se mora stvoriti pre poštovanja.

Kada postoji uzajamno poštovanje i poverenje spremni smo da učimo jedno od drugog.

 

Šta je međusobno poverenje? Ono je vizija, dugoročno ubeđenje i nada da ako se naši pojedinačni interesi zadovolje kratkoročno, i dalje delimo osnovni interes organizacije na duge staze.

 

U kompaniji ili društvu kojima se loše upravlja ljudi jedni drugima ne veruju.

 

Prvo mi pokaži da mogu da ti verujem i od tebe nešto naučim, i ako sam ubeđen da ti mogu verovati i na tvom neslaganju ostvariti korist – tada ću ti verovati i tada ću te poštovati.

 

Simbiotički odnos i sredina

 

Kad imate poverenja, vi se brinete, a kada se brinete, vi slušate, a kada slušate vi učite. Krajnji rezultat je sarađujući simbiotički odnos.

 

Kad jedan menadžer dobije preduzeće na upravljanje, on mora stvoriti i gajiti “dobijam-dobijaš” klimu, simbiotičku [1] sredinu koja se zasniva na uzajmonom poverenju. Vođe, roditelji, menadžeri imaju zajednički cilj stvarajući tu sredinu a to je gajenje duhovnog jezgra preduzeća negovanjem ljubavi.

 

Uzajamno poštovanje (kolegijalnost)

 

Međusobno poštovanje je potrebno ako želimo da sukob kao posledica razlika u stilovima upravljanja bude konstruktivan. Međusobno poštovanje znači priznavanje suvereniteta druge strane. Prihvatiti suverenitet druge osobe znači da ta druga osoba može da donosi svoje vlastite odluke a da je mi nećemo prisiljavati da promeni svoju odluku. Mi poštujemo jedni druge kad dopuštamo drugima da slobodno misle i izražavaju mišljenja i kad tu osobu ne silimo da misli isto kao i mi; legitimno je misliti drugačije. Kad nema međusobmog poštovanja, onda prevladava jedan od stilova i funkcionalnost komplementarog tima biće izgubljena.

 

Poštovanje prema drugim ljudima iskazujemo prihvatanjem njihovog suvereniteta, tj. prava samostalnog odlučivanja. Dajemo im pravo da odluke donose samostalno, a ne onako kako mi mislimo da treba da ih donose. Uzajamno poštovanje podrazumeva da obe strane priznaju legitimnost prava druge strane na različito gledište. Ne postoji poštovanje bez tolerancije, niti tolerancije bez strpljenja.

 

Kada postoji uzajamno poštovanje i poverenje spremni smo da učimo jedno od drugog. Najbolji znak da ljudi uče i da postoji uzajamno poštovanje je što se oni ne žure da stvaraju sudove.

 

Sinergija i kolegijalni odnosi

 

Tim kolega, koji su pored toga i prijatelji, je neophodan za dobro upravljanje bilo kojim sistemom, bez obzira dali se radi o preduzeću, porodici ili društvo. Oni o svemu mogu imati različito mišljenje, osim o samom predmetu rada – moraju deliti iste lične interese ili imati zajedničku viziju dobitno-dobitne situacije i uzajamno poverenje oko učešća u deobi.

 

Reč kolega potiče od latinske reči cum lagere, što znači biti zajednički imenovan. Kolege mogu započeti s različitih tački gledišta, ali pomoću međusobne interakcije oni dolaze do iste tačke gledišta.

 

Kolege uče jedan od drugog putem svojih neslaganja, uz međusobno poštovanje.

Savršenstvo menadžmenta može biti postignuto u organizaciji kolega koji dobro komuniciraju, a uz to su i prijatelji pa tako i sarađuju. Oni se uzajamno poštuju i imaju poverenja jedan u drugog, tako da su njihove veze i sinergične i simbiotičene (sadelatničke i saživotne, nap. prir.).

 

Kolega nije neko ko se s vama slaže. Kolega je neko ko se ne slaže s vama, ali koga poštujete.

 

Poštovanje je spremnost da se saslušaju i od svih koji imaju nešto da kažu nešto nauči, bez obzira na naše međusobne razlike.

 

Niko, čak ni Bog, vas ne može naterati da volite nekoga. Ali možete ih poštovati. Možete se prema njima ophoditi s poštovanjem. Forma je ta koja rađa funkciju, umesto da funkcija oblikuje formu.

 

Ophodite se s poštovanjem, u svakom trenutku, i u svakoj situaciju. Nemojte suditi da li neko to zaslužuje ili ne.

 

Bez tolerancije nema poštovanja.

 

TREBA: Vrednosti, vizija, struktura, procesi, ljudi

 

Vizija i vrednosti kompanija nadahnjuju i podstiču zaposlene u njima. Postoji svest o zajedničkoj misiji a ne samo o pukom zarađivanju para.

 

Organizacione vrednosti obuhvataju čestitost, poštenje i odgovorno ponašanje prema svetu u kojem živimo.

 

EI ples razvija viziju (pravac) i vrednosti (granice).

Za optimalan ples produhovljenost, odnosno osećaj za vrednosti i viziju, je neophodan uslov.

 

Da bi jedan tim funkcionisao kao tim, mora da postoji zajednička vizija i takođe, zajedničke vrednosti.

 

Misija predstavlja posledicu vizije.

 

Misija i vizija su snage integracije.

 

Da bi ostvarili uspeh, sva četiri sastojka – struktura, proces, ljudi zajednička vizija, moraju da budu uspostavljeni. Vrednosti su ono u šta verujemo. Vizija je izraz onog što želimo u svetlu očekivanog: kuda želimo da idemo, s obzirom na to gde se trenutno nalazimo i koliko daleko racionalno možemo da očekujemo da ćemo stići u raspoloživom vremenu?

 

Struktura određuje ponašanje.

 

Za mene je preduslov timskog rada da svi pojedinci imaju svoju dobro definisanu ulogu. A to znači struktura.

 

Struktura utiče na strategiju jer struktura odražava relativnost ličnih interesa a interesna struktura će uticati na strategiju.

 

Vrednosti i vizija

 

U organizaciji moraju postojati pravila i politika ponašanja (A), ili zdrave prihvaćene vrednosti (I) kojih i osnivač mora da se pridržava. Kao posledica uvođenja takvog ustrojstva, rađa se organizacija kao sistem nezavisan od osnivača koji ju je osnovao.

Organizacione vrednosti obuhvataju čestitost, poštenje i odgovorno ponašanje prema zajednici u kojoj postoji, prema svetu u kome živimo.

 

Pre nego što postane osnivač preduzetnik sanja i mašta. Vođe, osnivači, nastoje da pretvore svoje vizije u realnost. Jasna vizija može privući ljude da istu podele sa Osnivačem.

 

Vizija je odraz vrednosti osnivača. Vizija je razlog – zašto postojanja organizacije, želja, dugoročni cilj koji zajedno sa vrednostima nadahnjuje i podstiče (galvanizuje-ujedinjuje) zaposlene u njima, stvarajući svest o zajedničkoj misiji, svrhi.Vizija je osnov za definiciju misije.

 

Da bi se postiglo jedinstvo, potrebno je duboko razumevanje zajedničkih ciljeva. Ako ne postoji (E) koje će pružiti dugoročnu objedinjujuću viziju, grupa nikada neće postati (I)ntegrisana na duge staze, biće mnogo manje efektivna ili efikasna.

 

Koje su vaše vrednosti, u šta verujete? Koja je vaša misija u svetlu vaše vizije i vrednosti?

 

Postoji forma i postoji funkcija. Ali, takođe postoje i vrednosti na kojima se forma i funkcija zasnivaju.

 

Struktura

 

Struktura mora da prati misiju. Struktura određuje ponašanje. Struktura jedne organizacije određuje delimično ponašanje organizacije. Struktura organizacije određuje raspodelu odgovornosti, ovlašćenja i nagrada i ta raspodela određuje diferencijaciju ličnih interesa.

 

Struktura se razvija tako da olakša dodelu odgovornosti i da razjasni pouzdanost.

 

Organizaciona struktura obuhvata tri podsistema: strukturu nadležnosti, strukturu ovlašćenja i strukturu nagrađivanja. Ova tri podsistema su u međusobnom odnosu i moraju biti usklađeni. Ne može se očekivati uspeh tamo gde ljudi imaju velike nadležnosti, nedovoljno ovlašćenja da ih ispunjavaju i nisu adekvatno nagrađeni. Ljudi treba da znaju šta se od njih očekuje, treba da osećaju da to mogu postići i da imaju lični motiv za taj rad.

 

Struktura jedne organizacija određuje način na koji ona distribuira i meri nadležnosti, ovlašćenja i nagrade.

Proces

 

Da bi se dobro upravljalo, morate da razumete šta vam ljudi govore (kao i ono što vam ne govore); a isto tako je važno da i vas drugi razumeju. Drugim rečima, dobri menadžeri moraju da govore i razumeju sve PAEI jezik.

 

Komunikacija

 

Pre no što počne razgovor sa nekim, morate zapitati sebe: “Sa kime razgovaram?” Kad ljudi razgovaraju sa vama, morate se zapitati: “Ko razgovara samnom?” Tada ćete moći da korektno shvatite šta govore i moći ćete da razgovarate na način koji oni razumeju.

 

Ako želite da rešite problem kad imate jedino uticaj, onda morate poznavati različite jezike ljudi sa kojima pokušavate da komunicirate. Ako to niste u stanju, onda pogrešno komunicirate. Pravilo glasi: Nemojte postupati sa njima kao da su oni vi. Mi obično govorimo drugima kao da govorimo sami sa sobom, a onda se uznemirimo kad nas drugi ljudi ne razumeju. Trik se sastoji u tome da se sa ljudima razgovara jezikom koji oni razumeju.

 

kaže/misli sagovornik P sagovornik A sagovornik E sagovornik I
DA DA DA možda možda
NE NE možda NE možda

 

Ne budite brzi u žigosanju ljudi. Posmatrajte ih. Slušajte i osećajte. Upotrebite oruđe iz njihovih razgovora plus sopstvenu intuiciju.

 

Pre svega nemojte se uzbuđivati. Nemojte se opirati stilu koji je različit od vašeg. Naučite da ga prepoznate i primite. Morate postupati sa ljudima prema njihovim stilovima. Da biste uspešno komunicirali potrebna je veština jer razni ljudi razumeju iste stvari različito.

 

Adižesov metod nudi jezik i alate koji različitim upravljačkim stilovima omogućava da komuniciraju i međusobno se slažu – tako da, udruženi mogu daleko efikasnije od bilo kog pojedinca, rešavaju kompleksne probleme koji su posledica određenih promna.

 

Shvatanje realnosti (konflikt percepcija)

 

Svet, ili realnost, može biti shvaćen na tri različita načina, ili bilo kojoj kombinaciji ta tri načina.

 

Prva predstava realnosti je: jeste. Drugo opažanje jeste: ono što bi trebalo da bude. Treće opažanje je šta biste želeli da radite.

 

Način da se stvari promene je da se prvo prihvati realnost. Način da se krene napred jeste prihvatanje situacije i mesta na kome se nalazimo. Dogod postoji borba protiv sadašnjosti, neće biti energije da se krene ka budućnosti. Kad se jednom prihvati realnost, stiče se energija za stvaranje promene.

 

Redosled promene situacije je: jeste → želim → treba, dok je za planiranje želim → treba → jeste.

 

Jeste je u stvarnosti ono što se u ovom trenutku dešava. Ono što želite se nalazi u vašem srcu; a ono što bi trebalo da bude je vašoj glavi, ono što  vam savest ili osećaj  dužnosti diktira.

 

Jedna valjana analiza i rešenje zahtevaju da prvo razumemo šta se zaista dešava: kakva je zaista sadašnja realnost?

 

Drugo, zasnivajući se na tome šta jeste, mi artikulišemo ono što želimo da se desi.

 

Konačno, dogovaranjem kompromisnog rešenja između onoga što jeste i onoga što želimo, možemo doći do odluke: šta treba uraditi.

 

Timski rad na sastancima

 

Za timski rad na sastancima postoje dva pravila.

 

Prvo pravilo – sastanci moraju počinjati na vreme. To pokazuje poštovanje prema svima koji učestvuju.

 

Drugo pravilo – kad ljudi govore o nekom dubokom emotivnom problemu ili o nečem što su stvorili, oni obično misle o onome što su rekli čak i kad su prestali da govore.

 

Kada osoba koja govori oseti da je stvarno završila sa govorom, poziva prvu osobu s desne strane koja je iskazala želju da govori, izgovarajući njeno ime.

 

KULTURA JE KLJUČ: biti pre nego znati

 

Obrazovanje naše dece treba pre svega da znači usađivanje poverenja i poštovanja. Razvijanje samopoverenja i samopoštovanja. Poštovanje tela i osećanja. Poštovanje roditelja, starijih, nastavnika, društva u kome žive kao i poštovanje zastave. Vađnije je obrazovati decu da «budu» nego da «znaju». Ono što deca znaju će često postati zastarelo tokom njihovog života. Ono što su oni u svojoj ličnosti to će trajati tokom čitavog njihovog života.

 

Sposobne vođe ne čini uspešnima njihovo znanje već njihovo biće. Ono što znaju, zastareva i potroši se tokom vremena. Ali ono što oni jrsu ostaje. Stepen završene škole se ne može porediti sa zdravim razumom, sposobnošću i posvećenošću izvršavanju posla. Naravo da govorim o karakteru.

 

Ono što čini jedan sistem uspešnim nije u tome šta on sadrži, već kakav je on u osnovi. Odgovor se krije u njegovoj kulturi.

 

Najvažniju potencijalnu vrednost kompanije čini njena kultura.

Isto je i sa ljudima.

 

Duh je poput religije, daje ujedinjujuću kulturu.

 

Nikad nemojte gubiti iz vida svoju kulturu.

 


[1] simbioza (grčki sýn sa, bios život, biosis život, način života) biol. zajednički život, Milan Vujaklija, LEKSIKON STRANIH REČI I IZRAZA. Prosveta, Beograd, 1980.

 

VN:F [1.9.11_1134]
Rating: 0.0/10 (0 votes cast)
VN:F [1.9.11_1134]
Rating: 0 (from 0 votes)
PODELITE OVAJ TEKST I BLOG SA LJUDIMA KOJI VAM ZNAČE! POMOZITE IM DA UNAPREDE SEBE!